Yémen, Houthis et Arabie saoudite : les enjeux pour les entreprises

Le conflit yéménite oppose depuis plusieurs années les Houthis aux autorités yéménites reconnues internationalement. L’Arabie saoudite est intervenue militairement aux côtés du gouvernement yéménite à partir de 2015. La trêve négociée sous l’égide des Nations unies en 2022 a réduit les affrontements à grande échelle, mais elle a expiré en octobre de la même année sans accord politique global.

La situation s’est de nouveau dégradée en 2026. Le 7 octobre, les Nations unies ont fait état d’attaques transfrontalières houthies contre l’Arabie saoudite, de combats sur plusieurs fronts au Yémen et de menaces pesant sur les civils et les approvisionnements. Le Conseil de sécurité avait également discuté de l’escalade et des risques pour la navigation en mer Rouge et dans le détroit de Bab el-Mandeb.

Pour les entreprises, l’enjeu dépasse le face-à-face politique. Les attaques contre des navires en mer Rouge depuis la fin de 2023 ont conduit des armateurs à détourner certains itinéraires autour du cap de Bonne-Espérance. En septembre 2025, la CNUCED signalait que le tonnage transitant par le canal de Suez restait très inférieur à son niveau de 2023. Les détours peuvent allonger les délais et renchérir le transport, l’assurance et le stockage. Les nouveaux épisodes de 2026 réactivent ces risques pour les échanges.

J’y vois quatre risques concrets pour une entreprise qui dépend d’intrants importés ou de clients éloignés : des livraisons moins prévisibles, des frais logistiques susceptibles d’augmenter, davantage de trésorerie immobilisée dans les marchandises en transit et une pression sur les marges si les prix ne peuvent pas être ajustés rapidement.

Pour une petite ou moyenne entreprise, ces effets peuvent se propager d’un maillon à l’autre : une matière première arrive tard, la production est décalée, la commande est livrée après son échéance et le règlement attendu tarde à entrer. L’exposition varie selon les fournisseurs, les produits, les routes et les contrats ; elle doit donc être évaluée entreprise par entreprise.

À mes yeux, la sécurité des civils et la liberté de navigation ne peuvent pas être traitées comme de simples variables commerciales. Les premières victimes d’une escalade sont les populations, tandis que ses coûts économiques finissent par se diffuser bien au-delà de la région.

Je suis convaincu qu’aucune entreprise ne peut supprimer le risque géopolitique. En revanche, elle peut mieux le lire, limiter sa dépendance à un seul fournisseur ou itinéraire et décider plus tôt. La résilience commence par une information fiable et des choix réalistes, pas par la promesse qu’une crise n’aura pas d’effet.

Je recommande d’abord de cartographier les achats critiques : fournisseur, pays d’origine, itinéraire, délai habituel, solution de remplacement et coût d’un retard. Cette cartographie aide à distinguer les produits stratégiques de ceux pour lesquels une rupture courte reste gérable.

Ensuite, je conseille de demander aux transitaires et assureurs des scénarios de délais et de coûts, de revoir les clauses de livraison avec les clients et fournisseurs, puis d’intégrer ces scénarios au plan de trésorerie. Un stock de sécurité peut être utile pour certains intrants, à condition de mesurer son coût et le risque d’immobilisation.

Enfin, je crois qu’il faut étudier des fournisseurs et capacités de production plus proches lorsque leur qualité, leur prix et leur fiabilité répondent aux besoins. Cette diversification ne remplace pas le commerce international ; elle donne davantage de marges de manœuvre. À l’échelle régionale, une meilleure circulation de l’information entre entreprises, ports, transporteurs et pouvoirs publics peut aussi accélérer les décisions.